Globalia: Javier Hidalgo

Un ascenso aún dudoso

Muy intuitivo y perfectamente dotado para la acción, con una vena de entrepreneur que hace recordar el carácter emprendedor del padre –creó PepeCar y muchos otros negocios propios–, sus allegados le recriminan el tener una cierta tendencia a la dispersión y un carácter poco disciplinado que aconseja la presencia de un profesional externo en la empresa. De ahí que el futuro del joven Hidalgo, teóricamente el sucesor de su padre, se mantenga como una incógnita.

 

Un candidato con duda.


Único varón entre los hijos de Juan José Hidalgo, el fundador de Globalia, Javier Hidalgo responde al prototipo del heredero cuyo padre quiso verle transitar por todas las áreas de la empresa. Habituado a trabajar en los puestos más humildes durante sus vacaciones, Javier se tomó su tiempo en EE UU, donde se mantuvo varios años estudiando hasta que decidió volver a España. Con una trayectoria poco habitual entre los herederos de las grandes familias –no estudió en una business school de prestigio– Hidalgo se hizo muy rápidamente con las claves del negocio de su padre.

Cogió, junto con su hermana, las riendas de Air Europa, en plena crisis del 11 de septiembre, y llevó a cabo una reestructuración. De ahí fue ascendiendo hasta el día de hoy, en el que ocupa el puesto de director general de la empresa. Javier no parece tener totalmente despejado el camino hacia la presidencia. Su padre sigue analizando la posibilidad de hacer una OPV, poner la empresa en Bolsa y dar entrada a consejeros independientes, lo que demuestra que no tiene claro que su hijo vaya a poder ostentar su mismo puesto.

OHL: Juan Villar Mir de Fuentes

A un paso del poder

Pese a que el sucesor de Villar Mir tiene otros dos hermanos, poco se sabe de ellos. De lo que se deduce que si al fundador le hubiera fallado este hijo hubiera tenido que vender la empresa o buscarse un consejero delegado externo. Su hermana, Silvia, casada con un personaje de la aristocracia, no ha mostrado el menor interés por hacer carrera en la empresa. El heredero ya actúa cada vez más como el próximo jefe. No sólo toma decisiones, sino que representa a su padre, ya con 76 años. Así fue durante el izado de bandera de Torre Espacio en Madrid, un acto al que fueron el alcalde y él.

El ejemplo del sucesor apuntado por el fundador.


Pese a que fue sólo el año pasado que Juan Miguel Villar Mir anunció que su hijo le sucedería al frente de su imperio empresarial, la decisión no suscitó sorpresa. En parte porque Villar Mir es el jefe absoluto del grupo que fundó hace justo 20 años. Y después porque nunca hubo un tercer candidato al puesto. Desde que entró a trabajar con su padre, en 1995, Juan Villar Mir de Fuentes fue siempre el heredero in pectore, lo que los americanos llaman el heir apparent.

Por si hubiera alguna duda, el sucesor, nombrado el año pasado vicepresidente de OHL, la principal empresa del grupo, venía acumulando ya desde hace años otras de las vicepresidencias, especialmente las de Fertiberia y Inmobiliaria Espacio a lo que habría que añadir la presidencia de OHL Concesiones, desde su fundación en 2000.

Se puede decir que el joven ejecutivo, que habrá tenido sus dificultades para mantenerse a tono con el nivel de exigencia de su padre –un profesional con diversas carreras, que fue ministro con Arias Navarro y creó su actual grupo a partir de la compra de una empresa en quiebra en el año 1987–, está, no ya en la pista de despegue, sino levantando vuelo. Lo del año pasado fue decisivo. Se trataba de una vicepresidencia muy importante: OHL es la empresa más grande del grupo, aquella en la que Villar Mir de Fuentes más ha trabajado.

LVMH: EL LUJO RECUPERA BRILLO

Aunque sufren por la caída del dólar, los resultados de LVMH, el gigante francés del lujo, se recuperan de la crisis asiática y de los efectos del 1 1-S.
La compañía francesa Louis Vuitton Moet Hennessy (LVMH) es uno de los mayores grupos mundiales que ope-ran en el campo del lujo y de la moda. Sus actividades se reparten en cinco divisiones principales: vinos y licores (con marcas como Dom Pé-rignon, Moet&Chandon, el cognac Hennessy, Krug, Rui-nart, Veuve Clicquot o Pom-mery); complementos y moda (Louis Vuitton, Céline, Givenchy, Christian Lacroix Couture, Kenzo Mode o Loewe en España); perfumes y cosmética (Christian Dior, Guerlain, Givenchy o Kenzo); relojes y joyería (Tag Heuer, Zenith o Chaumet); y comer-cio especializado (Le Bon Marché o Sephora.com, para la venta «on-line» de perfumería).

LVMH también está en los medios de comunica-ción, con publicaciones como el diario «La Tribune» o el semanario «Investir». Con una facturación de 12.000 millones de euros en el año 2003 (el 80 por ciento fuera de Francia), LVMH em-plea a 53.000 personas y está en unos cien países. El 29 por ciento de sus ventas se con-centran en la zona Asia-Pací-fico, especialmente en Japón, y otro 26 por ciento en Esta-dos Unidos. El 35 por ciento de las ventas son moda y complementos, el 25 por ciento comercio especializa-do, el 18 por ciento perfume-ría y cosmética, otro 18 por ciento vinos y licores y un 4 por ciento relojes y joyería. La familia de Bernard Ar-nault, uno de los hombres más ricos de Francia, tiene -directamente o a través de la compañía patrimonial Finan-ciére Jean Goujon- un 48 por ciento del capital de LVMH y más de la mitad de los dere-chos de voto.

CONSOLIDACIÓN

Tras un agresivo crecimiento durante el periodo 1998-2000, LVMH ha consolidado y digerido sus adquisiciones en el periodo 2001-2003, una necesidad acentuada por el bajo crecimiento en Japón y los problemas en el turismo tras el 11-S (LVMH realiza gran parte de sus ventas de lujo en aeropuertos). Estos problemas parecen alejarse ahora. El contencioso con Pinault-Printemps por la firma italiana Gucci también ha pasado a la historia. En el primer trimestre de 2004, LVMH ha incrementa-do sus ventas un 2 por ciento (10 por ciento si excluimos la caída del dólar), con buenos incrementos en vinos, licores, joyas y relojes, y leves retro-cesos en cosmética y perfu-mería.

La empresa no publica beneficios trimestrales, pero el año pasado ganó 723 millones de euros, un 30 por ciento más que en 2002. Las previ-siones son muy halagüeñas para 2004, aunque las primeras cifras de ventas no las res-paldan: la subida del dólar y las mejoras en el turismo po-drían potenciar los resultados desde el segundo trimestre. Los múltiplos del sector de lujo son elevados, con un PER (número de veces que la coti-zación recoge el beneficio es-perado) en torno a 20. Las acciones de LVMH están en esa línea, aunque mejor en términos de endeudamiento y con valor de firma sobre be-neficios inferior a la media.

DESCUBRE LA HISTORIA DE CARL F BUCHERER

125 AÑOS DE EXCELENCIA
Ha pasado más de un siglo desde que en 1888, Carl-Friedrich Bucherer abrió su primera tienda en Lucerna, Suiza. Desde entonces, muchas gente identifica Bucherer con una tienda de lujo de primer orden, cuyo negocio incluye también los relojes. Relativamente pocos, sin embargo, saben que Bucherer fabrica relojes de forma ininterrumpida desde 1919. Su historia como empresa ha estado ligada siempre a la historia de una pasión compartida: el reloj de pulsera.

Relojes de pulsera clásicos para hombres

La década de 1930 resultó muy importante para el desarrollo del reloj de pulsera, ya que por primera vez éste superó en volumen de producción a los relojes de bolsillo. La introducción de la aleación Nivarox resistente a la temperatura y del nuevo sistema de protección contra impactos Incabloc propiciaron que los relojes fueran más precisos y duraderos que nunca.

Hechos en pequeños talleres en el oeste de Suiza, los modelos de Bucherer para hombre —que todavía se producen en pequeñas cantidades- incorporaron pronto estas novedades. Como la mayoría de los relojes de la época, los Bucherer se ensamblaban a mano utilizando ‘ebauches’ de los mejores fabricantes de movimientos suizos. Las cajas, que incorporaban muchos de los elementos de diseño más reseñables de la época, incluyendo cajas de formas inusuales, mantuvieron muy alto el nivel de atractivo de la marca.
Tanto es así que a finales de la Segunda Guerra Mundial las tiendas de Bucherer recibieron la visita de muchos soldados aliados que ofrecían intercambiar sus cazadoras para conseguir tener en sus manos uno de estos relojes. Durante estos años, también comenzó la colaboración entre Bucherer y Rolex, derivada de la amistad que surgió en la década de 1920 entre Carl-Friedrich Bucherer y el fundador de Rolex, Hans Wilsdorf. La colección Bucherer incluye el Rolex Prince, uno de los pocos ejemplos realizados en colaboración entre las dos marcas.

Los coleccionistas en la actualidad aún recuerdan con cariño los años de la posguerra como una de las épocas más memorables para el diseño de relojes. Los relojes de estilo más deportivo, en particular los cronógrafos, aumentaron considerablemente su producción.

Los cronógrafos Bucherer de las décadas de los 40 y 50 incorporan muchos de los elementos distintivos de la firma en la época, incluyendo los contadores bi-compax y las escalas taquimétrica y telemétrica. Algunos modelos también lucían el ‘big date’, compuesto por dos grandes discos giratorios. Bucherer fue uno de los prime-ros fabricantes en sumar esta particularidad a los relojes de pulsera.

El crecimiento de Bucherer continuó en la década de 1960, una década en la que la empresa se volcó en otra especialidad relojera: el campo de los cronómetros de alta precisión.

Éste fue un periodo competitivo dentro de la industria de la relojería, ya que muchas empresas trataron de probar la exactitud de sus relojes a través de concursos de cronometría. Bucherer había confiado en una empresa especializada como Credos SA para colabo-rar en este campo, y, finalmente, adquirió la compañía y la rebautizó como Bucherer Montres SA.

Utilizando los últimos métodos de producción de la época, Bucherer aumentó la producción de este tipo de modelos en cerca de 30.000 unidades por año. A finales de la década de 1960, Bucherer era uno de los tres principales productores de cronómetros certificados en Suiza. La investigación de la compañía en torno a la precisión también derivó en un interesante nuevo proyecto en cuarzo. Eso, sin embargo, es otra historia.

Hilo directo con la modernidad

La experiencia de casi un siglo en la fabricación de relojes está perfectamente reflejada en cada reloj que sale en la actualidad de la fábrica Carl E Bucherer. En estas piezas también se puede apreciar detalles de sus diseños históricos.

Si nos fijamos en el Manero CentralChrono se pueden ver varias generaciones de cronógrafos de la década de los 30, 40 y 50 reflejados en sus contadores bi-compax, en su segundero yen la esfera clásica. Pero como cada creación de Carl E Bucherer, el Manero también sabe sacar provecho de la innovación tecnológica. El moderno O Calibre CFB 1967 (4 hz), proporciona tal ventaja en la precisión que sería la envidia de los relojes clásicos de la década de 1950.
Del mismo modo, el famoso ‘big date’ de Bucherer está vivo en relojes como el Petra-vi Calendar. Pero por debajo de la esfera se esconde el más moderno de los motores, el Calibre CFB A1004 con su rotor periférico, que Carl E Bucherer ha diseñado y construido para llevar a su tradición hasta el siglo 21.

Ser accionista, a cambio de la paga extra

Una nueva versión de las famosas stock options es la que ofrecen en Laboratorios Boiron, donde todos los empleados tienen la oportunidad de cambiar el importe de la paga de beneficios que cobran en marzo por acciones de la compañía.


“La paga de beneficios es una fórmula que llevamos aplicando desde el año 1996. La idea es que el trabajador participe de la buena salud de la empresa, vinculando de esta manera lo social y lo económico. Se reparte el 20% del resultado de explotación entre todos los trabajadores, lo que en 2006 significó el 140% del salario mensual de media. Para obtenerlo, el único requisito es haber cumplido seis meses en la empresa. Como novedad, este año hemos introducido la fórmula de las acciones: el empleado puede cobrar todo o parte en acciones o en dinero a su elección. Las ventajas son evidentes: por un lado este tipo de políticas cuentan con exención fiscal pero, además, favorece el sentimiento de pertenencia a la compañía. En España, el 25% de nuestros empleados se ha acogido a esta medida”, señala Pascal Blasco, director general adjunto del laboratorio homeopático.

Píldoras de optimismo contra la crisis.

Lo importante no es lo que te pasa, sino lo que tú haces con lo que te pasa.

¿Cómo ves tú el vaso? ¿Medio lleno o medio vacío? Sea cual sea tu respuesta, tienes razón. El agua llega más o menos a la mitad. El hecho de que seas optimista y veas el vaso medio lleno no va a aumentar, por sí solo, la cantidad de agua disponible. Eso sería tanto como negar la realidad. Pero esa actitud positiva te va a ayudar a enfrentar los retos con pasión y energía, con alegría y determinación. Piénsalo: ¿qué proyecto vas a ser capaz de emprender si todo lo ves en clave negativa?

Vasos medio vacíos por todas partes

Muy poco/as se atreven a iniciar un proyecto en plena crisis. La gente ha perdido la confianza y tiene miedo. Todo el mundo parece estar esperando a que el temporal amaine, a que los demás hagan algo, y a que las cosas mejoren por sí solas. Tanto es así que hasta hace poco hablábamos de “la confianza de los consumidores”, y ahora, en plena crisis económica y financiera, podemos hablar más bien del “miedo de los consumidores”.

Las claves del miedo

El miedo procede de la percepción que los clientes tienen sobre la economía. Según George Belch, profesor de Marketing de la Universidad de San Diego, los principales motivos son los siguientes: preocupación por el valor de la vivienda, preocupación por el estado de las diferentes inversiones (fondos, valores, depósitos), la amenaza del desempleo y las restricciones del crédito.

Efecto amplificador de los medios

El seguimiento que los medios de comunicación hacen sobre la crisis se ha convertido en otro impulsor del miedo: resulta difícil que los consumidores puedan escapar a las toneladas de información negativa que los periódicos, las radios y las televisiones vierten todos los días sobre la audiencia. La crisis se instala, también, en el centro de todas las conversaciones.

No se trata tanto de que esa información sea cierta  o no -no hace falta inventarse situaciones complicadas, encontrarlas es muy fácil- sino de dónde se pone el foco. Y el foco está hoy, casi siempre, en los desastres de la crisis.

De ti depende

El mejor antídoto contra este  peligroso “malestar general” es confiar en nuestra capacidad para cambiar las cosas. Y es que a veces se nos olvida que la mayor parte de las decisiones están en nuestra mano. Es evidente que tú no puedes evitar la quiebra de un banco, y tampoco puedes devolver la confianza a los consumidores. Pero sí hay muchas cosas que puedes hacer. Piensa que lo importante no es lo que te pasa -te puede pasar cualquier cosa, por ejemplo, una crisis mundial- sino lo que tú haces con lo que te pasa.

Seguramente conocerás un montón de casos en los que, ante una misma situación, dos personas reaccionan de forma muy diferente. Para uno, es el fin del mundo. Para el otro, es una gran oportunidad. Hay una anécdota muy famosa que lo explica bien:

Dos vendedores de zapatos llegan a una región inhóspita enviados por sus respectivas empresas, y ambos descubren con asombro que los habitantes de ese país no utilizan zapatos. Los dos corren a enviar un telegrama a sus compañías. El primero dice: “Nada que hacer. Aquí no usan zapatos”. El otro, escribe: “Increíble oportunidad. Aquí todavía no usan zapatos”. La situación es la misma; las actitudes son completamente diferentes.

En la crisis sigue habiendo vida [y oportunidades]

Sí. Sigue habiendo vida en medio de la crisis. A veces, lo único que necesitamos es un enfoque completamente nuevo; una nueva forma de ver y abordar las situaciones. Porque las oportunidades siguen estando ahí. Y si no te lo crees, te proponemos 10 motivos para iniciar una empresa en plena crisis.

Pesimismo vs Optimismo

¿Conoces a alguien que haya iniciado un proyecto de cualquier tipo pensando que todo iba a acabar mal? Seguro que no. Cuando nos centramos en todos los aspectos negativos, somos incapaces de dar una respuesta a lo que “nos ocurre”. Lo tomamos todo como si fuera una especie de castigo divino; como si la desgracia formase parte de un destino fatal. El resultado es que el agua del vaso sigue estando a la mitad, pero nosotros estamos paralizados por la energía negativa y el miedo al fracaso.

Ya lo hemos dicho. No se trata de verlo todo “de color de rosa” por definición, ni de negar la realidad. Ni mucho menos. Se trata de construir -en la medida de lo posible- nuestra propia realidad. La realidad que queremos. El optimismo nos permite ver los aspectos positivos en cualquier situación, y nos permite aprovechar cualquier oportunidad para superarnos, para crecer y mejorar.

Así que éste puede ser un gran momento para tomarse unas píldoras de optimismo y confianza en nuestras capacidades, ¿no crees?

Recuerda: tú eliges. Puedes construir tu realidad en clave positiva o en clave negativa. En tus manos está.